Postoji jedna raširena i potpuno razumljiva fantazija o idealnom radnom mjestu, koja podrazumijeva kako se svi slažu, kako stvari teku glatko, kako nitko nikome ne smeta i kako se problemi nekako sami riješe. U tom idealnom svijetu nema sukoba, nema neugodnosti. To zaista lijepo zvuči, ali je u biti nemoguće.  

Nema odnosa bez napetosti i nema razvoja bez suočavanja različitih mišljenja. Pri tome, kada izbjegavamo neugodne razgovore, ono što se zapravo događa nije mir - to je odgođeni sukob. Frustracija se gomila, odnosi se polako hlade, a nitko ne razumije zašto. Kao i u partnerskim odnosima u kojima nema svađe, u organizaciji u kojoj nema konstruktivne rasprave, imamo timove koji prividno funkcioniraju, ali zapravo ne surađuju.

Piše: dr. Iva Branković, docentica na Fakultetu političkih znanosti u Beogradu i sistemska obiteljska psihoterapeutkinja u Sinergija centru

Neugodni razgovori su, iako to može zvučati paradoksalno, jedan od znakova zdravog tima. Tamo gdje se stvari mogu reći, ne mora se trpjeti. Tamo gdje postoji prostor za iskrenu kritiku, može se i razvijati. Izbjegavanje teških tema ne znači kako tih tema nema, znači samo kako su otišle ispod površine, gdje dugoročno mogu napraviti mnogo više štete.

Što razgovore čini neugodnima?

Često mislimo kako su razgovori neugodni zato što je nama neugodno ili se pribojavamo reakcije neke konkretne osobe. Ipak, u toj priči ima mnogo više čimbenika od tipova ličnosti koje u razgovoru sudjeluju. Iza svakog razgovora koji izbjegavamo stoji kombinacija čimbenika, osobnih i organizacijskih.

Na individualnoj razini velik značaj ima ono što smo naučili o pogreškama i kritici, i to obično mnogo prije nego što smo ušli u neki ured. Ako smo odrasli u okruženju gdje je pogreška bila povod za kažnjavanje, a ne za učenje, razvili smo refleks: sakrij, umanji, poriči. Ako smo naučili kako kritika znači kako nismo dovoljno dobri, a ne kako nešto što smo napravili može biti bolje, onda svaki komentar doživljavamo kao napad na identitet, a ne kao informaciju.

Tome treba dodati i komunikacijske obrasce koje smo usvojili u obitelji, u školi, u prethodnim tvrtkama. Netko je naučio kako se problemi rješavaju šutnjom i čekanjem. Netko je naučio kako glasnost pobjeđuje. Netko nikada nije vidio kako dvoje odraslih ljudi sjede i mirno razgovaraju o tome što ne valja. Te navike ne ostaju na kućnom pragu, donosimo ih u organizacije i tražimo slične obrasce kako bismo se uklopili. Također, namećemo vlastite obrasce kako bismo organizaciju prilagodili sebi. U toj interakciji osobe i okruženja nastaje sljedeća razina - organizacijska kultura.

Organizacijska kultura ključni je čimbenik u priči o otvorenoj komunikaciji jer definira pravila, a to su, uz lijepe vrijednosti i principe u našem strateškom dokumentu ili na internetskoj stranici, i ona nepisana, implicitna. Nepisana pravila često mnogo realnije utječu na ambijent u organizaciji i nude odgovore na ključna pitanja: što se događa kada netko iznese problem? cijeni li se iskrenost ili lojalnost po svaku cijenu? analiziraju li se pogreške ili skrivaju? daju li menadžeri povratnu informaciju i na koji način? 

Organizacija koja nagrađuje šutnju i kažnjava problematiziranje neće imati zaposlenike koji govore što misle. Imat će zaposlenike koji dobro znaju što ne reći.

Što možemo učiniti?

Na individualnoj razini: radikalna iskrenost - iznijeti stav izravno, ali ne brutalno

Termin "brutalna iskrenost" uvijek mi je bio odbojan. Zašto bi nešto tako lijepo kao što je iskrenost bilo obojeno tako ružnim pridjevom? Kada sam malo razmislila, shvatila sam kako je razlog u tome što iskrenost često zna biti neugodna. Mnogo su ugodnije, a samim tim i popularnije, takozvane bijele laži. One su također i najopasnije jer u organizacijskom kontekstu mogu voditi nečemu što profesorica s Harvarda Amy Edmondson naziva "opasna tišina". No vratit ćemo se na profesoricu Edmondson malo kasnije, kada budemo govorili o organizacijskoj razini.

Jedna od korisnijih ideja kada je riječ o teškim razgovorima dolazi od Kim Scott, bivše menadžerice u kompanijama Google i Apple. Ona je razvila koncept koji je nazvala "radical candor" (radikalna iskrenost). Mnogo bolje nego brutalna iskrenost, zar ne? Posebno ako ste napredni mislilac i volite izazovne ideje i inovacije. Ideja iza radikalne iskrenosti prilično je jednostavna: reći osobi ono što misliš, izravno i jasno, ali iz pozicije iskrene brige za tu osobu.

To je, dakle, komunikacija koja je jasna i izravna, ali ne nauštrb tuđih osjećaja, i zasnovana na spremnosti saslušati i zaista čuti i drugu stranu.

Na organizacijskoj razini: psihološka sigurnost kao osnova

Individualne vještine su nužne, ali nisu dovoljne. Možete naučiti sve tehnike za teške razgovore, ali i dalje šutjeti ako kultura organizacije u kojoj radite to zahtijeva.

Ono što organizacije moraju izgraditi je nešto što profesorica Amy Edmondson naziva "psihološka sigurnost" - uvjerenje zaposlenika kako mogu govoriti, postavljati pitanja, iznositi probleme i griješiti bez straha od poniženja ili odmazde.

Psihološka sigurnost nije ugodnost. Ona ne postoji samo u timovima u kojima nitko nikome ništa ne zamjera. Naprotiv, ona postoji u timovima u kojima je moguće razgovarati o teškim stvarima upravo zato što su izgradili dovoljno povjerenja da kritika ne znači napad.

Istraživanja Amy Edmondson pokazuju nešto kontraintuitivno: timovi s višim stupnjem psihološke sigurnosti prijavljuju više pogrešaka, ali ne zato što ih češće rade, nego zato što ih prijavljuju, o njima razgovaraju i iz njih uče. Tamo gdje se o pogreškama može razgovarati, postoji i prostor da se one isprave.

Psihološka sigurnost mora se njegovati od vrha. Dakle, za menadžere i lidere poruka je jasna: ako želite da vaš tim govori istinu, morate pokazati kako istina ima cijenu - ali je ta cijena uvijek niža od cijene šutnje. 

To znači reagirati konstruktivno kada netko iznese problem. Zahvaliti na iskrenosti, čak i kada vam to nije ugodno. Uz to, možda i najvažnije, sami pokazati ranjivost i tako je normalizirati. Lider koji je spreman priznati svoju pogrešku predstavlja bolji poticaj članovima tima progovoriti o teškim stvarima nego bilo kakav trening ili radionica.

Za kraj, istaknimo najvažnije. Timovi u kojima je moguće voditi teške razgovore nisu timovi bez sukoba. To su uspješni timovi čiji su članovi, a posebno lideri, naučili kako sukob nije kraj razgovora, nego njegov pravi početak.

Izvor: Bizlife
Prijevod i prilagodba: Manager.ba