Šef koji insistira da je sve u redu dok zaposleni gunđaju i misle suprotno može da bude poziv kompanije o hitnom društvenom pitanju. U eri aktivizma i organizovanja zaposlenih, posebno je važno da šefovi i zaposleni shvate da njihove kompanije treba da se pozabave važnim društvenim pitanjima koja utiču na radno okruženje.

Problem je, međutim, što se čini da se to ne dešava tako često. A kada se ne dogodi, u najavi je korporativni nered.

Prema ekspertkinji za liderstvo Megan Rajc, čije se istraživanje fokusira na način na koji ljudi komuniciraju na radnom mestu, postoji jedan glavni uzrok nesaglasnosti, ono što ona naziva “mjehurom optimizma“.

Jednostavno rečeno, mjehur optimizma se odnosi na tendenciju lidera da precjenjuju koliko se prijatno osjećaju njihovi zaposleni, objasnila je Rajc u septembarskom TED razgovoru.

“Precjenjujete svoju pristupačnost i svoje vJeštine slušanja. A to sve znači da potcjenjujete snagu osjećanja kod nekih vaših zaposlenih”, dodala je ona.

Profesor liderstva i dijaloga na Međunarodnoj poslovnoj školi Hult, Rajc je tokom pet godina intervjuisala stotine aktivista i lidera za knjigu pod nazivom “Speak Up“.

Jedna od centralnih komponenti “balona optimizma” je fenomen koji Rajc naziva “sljepilo prednosti“. Kada imate etikete koje prenose status u okvir određene hijerarhije, vjerovatno ste posljednja osoba koja shvata kako ta oznaka (generalni direktor) može da utiče na vašu pristupačnost, navela je Rajc, prenosi CNBC.

“U stvari, tek kada nemamo te etikete, možemo ih nekako pogledati i reći: ’Bože, oni prave razliku u tome kako ljudi ovdje mogu da se izjasne“, dodala je ona.

Šta lideri mogu da urade povodom ovoga? Megan Rajc ima direktan priručnik koji sadrži četiri tačke i pomaže poslodavcima da bolje odgovore na zabrinutost svojih radnika u vezi sa uzavrelim socijalnim pitanjima.

1. Slušajte

Lideri moraju rutinski da sebi postavljaju relevantna pitanja.

“Da li ste malo odvojeni? Kako znate šta vaši zaposleni smatraju važnim u njihovom radnom okruženju?”

Jedini način da se zaista odgovori na ta pitanja je slušanje.

“Nemojte da pretpostavljate da znate šta je važno“, rekla je.

Postoji mnogo uputstava o najboljim praksama slušanja za lidere, ali je Rajc naglasila da je najvažnija komponenta “shvatanje da je skoro neizbježno da ste malo odvojeni i da morate da uradite mnogo više da biste zaista otkrili šta je važno zaposlenima”.

2. Preispitajte svoje pretpostavke

Međutim, balon optimizma je samo jedan dio kolača. Tokom svog istraživanja, Megan je pitala hiljade ljudi kako definišu riječi “aktivista“ i “aktivizam“.

“Moramo da razumijemo pretpostavke i asocijacije koje unosimo u aktivizam, jer to naravno utiče na to kako ćemo na njega da reagujemo“, rekla je ona.

Kao primjer, ona navodi svoje vrijeme u radu sa odborom zdravstvene organizacije, gdje je jedan zaposleni bio izrazito glasan o klimatskim promjenama, redovno kritikujući napore organizacije.

“Bilo je zaista zanimljivo, jer su ga neki rukovodioci označili kao izazivača nevolja, i na neki način željeli da ga se otarase. Ali bilo je nekoliko šefova koji su ga vidjeli kao začetnika”, prisjetila se ona.

Ono što se smatra aktivizmom zavisi od toga ko ga definiše, a lideri moraju da prepoznaju svoje pretpostavke kako bi mogli da “reaguju sa više svijesti i više pažnje“, zaključila je Rajc.

3. Neaktivnost nije opcija

Iako bi bilo gotovo nemoguće da šef govori o svakom pojedinačnom društvenom pitanju, Rajc je rekla da bi lideri jednostavno trebalo “da donesu svjesne, koherentne, autentične odluke o tome za šta će se zalagati i za šta neće”.

Tu odluku treba da donesu u saradnji sa zainteresovanim stranama i dodala je da su, “zaposleni jedan od ključnih aktera“.

4. Započnite dijalog

Lideri moraju da shvate šta zaposleni misle o odgovoru na dosadašnje napore aktivista. Nejasne korporativne floskule kao što je “slušanje i učenje“ vjerovatno ne idu pod ruku.

Održavanje balona optimizma pod kontrolom je ključni dio slagalice, kazala je Rajc, i podsjetila da je ovakav dijalog neuredan.

“Prepun je ranjivosti, dvosmislenosti i neslaganja. Zato lideri pokušavaju da to toliko izbjegavaju. Ali to više ne možete da izbjegavate, to nije održiva strategija. Moramo da postanemo daleko bolji u eksperimentisanju, u očekivanju posljedica i u učenju iz grešaka”, rekla je ona.