SAVJETI
Boris Vukić: Kako da obiteljska firma "preživi" transfer iz jedne generacije u drugu?
manager.ba/akta.ba 20 siječnja, 2022
Izvor fotografije:
akta.ba

Kada kažemo riječ biznis ili poduzetništvo, ljudi uglavnom odmah pomisle na novac. Malo njih, osim onih koji se bave biznisom, znaju šta se krije iza onog "Imam firmu".

 

Posebno je otežavajuća situacija prijenos kompanije s jedne generacije na sljedeću, upravo zato jer se radi o krvnom srodstvu i očekivanjima koja proizlaze iz njih, čini tu situaciju kompliciranom, ali ne i nemogućom.

Boris Vukić je partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE), autor je knjige "Osnivači, nasljednici, menadžeri" u kojoj govori o aktualnoj problematici prijenosa poslovanja poduzeća nastalih 1990-ih na nove generacije, on je stručnjak za biznis koji godinama olakšava prijenos obiteljskih kompanija, a za Aktu je otkrio i na koji način je to moguće.

Koji su najveći izazovi u poslovanju jedne obiteljske firme i kako ih nadići?

- Uz sve moguće eksterne promene koje nosi svako vreme, pa i ovo naše, na koje sve kompanije moraju odgovoriti i adekvatnim organizacionim promenama, obiteljske kompanije se suočavaju i sa velikim izazovom koji se ogleda u generacijskoj tranziciji. Ova tranzicija se sa jedne strane odnosi na prenos operativnog upravljanja, to jest vođenja biznisa, i otvaraju se mnoga pitanja – tko će (hoće li netko iz obitelji ili netko sa strane (tko nije iz obitelji) stati na čelo kompanije, kako se taj proces odvija, kada, poseduju li ti budući rukovodioci dovoljno znanja… Sa druge strane, iste težine su i pitanja koja traže odgovor, a tiču se buduće vlasničke strukture, pa opet idemo – tko će biti u novoj vlasničkoj strukturi, ima li dovoljno znanja za upravljanje kapitalom, kada i kako menjati vlasničku strukturu…. Da bi se, kako kažete prevazišli ovi izazovi, prvo je potrebno da zainteresirane strane steknu mnogo novih znanja i spoznaju mnogobrojna moguća praktičnih rešenja. Ali isto tako je važno da se krene i u primenu tih znanja kroz organizacijsko i obiteljsko upravljanje.

Kakva su vaša iskustva u radu s vlasnicima i menadžerima obiteljskih firmi, koliko njih je zaista spremno da se bavi izazovima u svojim firmama?

- Važan je trend, a trend je takav da sve više osnivača, ali bukvalno iz dana u dan, sve ozbiljnije, odgovornije i posvećenije prilazi temi tranzicije. Ne radi se samo o mom osećaju već o činjenici koja se vidi u radnom kalendaru i telefonu, i mom i mojih suradnika. Nije lako osnivačima jer nema brzog, lakog, jednoznačnog, a za njihovu situaciju točnog odgovora na osnovno pitanje koje je pred njima: "Što učiniti da bi se donijelo najbolje rešenje za kompaniju a istovremeno biti pravedan prema deci". A menadžeri? Uvijek i najtoplije dvije stvari savjetujem sve one koji imaju afiniteta da se bave menadžerskim zanatom – da rade na vlastitom usavršavanju i da budu strpljivi. Siguran sam da počinju vremena u kojima će jedan od traženijih zanimanja biti "pismen profesionalni menadžer". Generacija osnivača polako ali sve brže, svojom ili Božjom voljom, napušta čelo obiteljskih kompanija. Neće biti dovoljno sposobnih (čak isto tako i zainteresiranih) "nasljednika" da vode kompanije, a netko ih voditi mora, ostale one u vlasništvu obitelji ili se eventualno prodale. Znači poruka za "pismene profesionalne menadžere" - bit će posla i vjerujte mi bit će to dooobro plaćen posao. Samo da budem jasan – menadžment je zanat koji se najbolje uči kad nakon završenog fakulteta provedete par godina u struci, spoznate realan svet organizacija i uopšte ne mora da znači da vam u diplomi piše dipl. ili master menadžmenta.

Kako gledate na trenutno stanje u kojem se nalaze domaće obiteljske firme u regiji i koja je to razlika obiteljskih firmi u regiji u odnosu na one u Europi i svijetu?

- Ključna je razlika u tome što se nama u regiji cijeli ovaj proces po prvi put događa nakon skoro 80 godina, nakon Drugog svjetskog rata, a u svijetu postoje obiteljske firme stare stotinama godina. Kod nas nema iskustva, nema tradicije. Nekoliko puta mi se događalo da osnivači traže primjere Porodičnog protokola uspješnih svjetskih kompanija. Rado bih im dao kao inspirativno štivo, ali ne kao recept, samo kada bih imao prvu verziju tih dokumenata koja govori o tranziciji sa prve na drugu generaciju jer to je našim osnivačima i nasljednicima zanimljivo i na tu temu oni treba da razgovaraju. A ova akta iz suremenih svjetskih porodičnih kompanija u kojima se govori o tranziciji sa treće na četvrtu npr, u kojima se pravi razlika između porodične skupštine, odbora, o različitim pododborima … za njih su predaleka, strana, suhoparna i nadasve neprimenjiva. Dakle, ključna razlika je što kod nas kad se govori o tranzicije u porodičnim kompanija govori se u najvećem broju o tranziciji sa generacije osnivača na II. generaciju. Naravno razlike su i kulturološke, običajne, …

Istraživanja su pokazala da većina obiteljskih firmi ne preživi transfer iz prve generacije u drugu generaciju, zbog čega je to tako?

- Nastavno na Vaše prvo pitanje uzrok je ili u neuređenosti to jest neprofesionalizovanosti kompanija ili u neuređenim porodičnim odnosima spram kompanije. Važno je razumjeti da je organizacijsko uređenje neophodno jer onako kako su osnivači vodili kompanije samo ih oni i mogu voditi. Njihov osoben i jedinstven stil i način vođenja, njihov preduzetnički duh, harizma se ne može preneti ni na koga pa ni na naslednike. Uspjeh kompanija vođenih osnivačevom palicom se bazira na organizaciji koja se njemu, to jest koju on sam sebi, prilagođava. Suradnici kod organizacija koje su vode osnivači "uče" kako da sa njim komuniciraju a lideri koji nakon osnivača vode kompanije moraju da nauče kako da vode svoje saradnike u organizacijama sa jasno definiranim strukturama, planovima, ciljevima.. I tu leži jedan uzrok. Drugi je, rekoh, u nedefiniranim pravilima među članovima obitelji koja se tiču kompanije. Guranje ili podržavanje nesposobnog, nekompetentnog ili nezainteresiranog nasljednika je isto tako dobar put da se da doprinos statistici o maloj stopi uspešnosti tranzicije sa prve na drugu generaciju. Kao i bilo koji drugi vidovi nepotizma i kronizma, tj. favorizovanja "naših" i iracionalno verovanje da će neko zato što je "plave" krvi ili je "plavu krv" oženio ili se okumio, da bolje rukovodi ili se savesnije i odgovornije odnosi prema poslu. Često čujem argument "on je naš njemu vjerujem" … pa kad mu vjeruješ da li bi mu dao da te vozi u helikopteru. Ne, naravno jer ne zna da upravlja letjelicom… Na kraju dođemo do nerješene vlasničke strukture u budućnosti kao veoma izglednom uzroku neželjenog scenarija. Mislim da o ovome ne moram dugo da elaboriram u kulturama koje nemaju tradiciju u nasleđivanju ali imaju ozbiljnu tradiciju u suđenjima oko međe, stare kuće… Bojim se da je red da dodam i suđenja oko vlasništva u kompaniji, ali ti procesi neće dugo trajati jer će uzrokovati brže propadanje najveće i najvrednije osnivačeve zaostavštine.

Koja su četiri krucijalna koraka u transferu biznisa?

- Na ovu temu je cijela knjiga napisana, o četiri pripreme. Dakle, radi se o koracima koji podrazumijevaju pripremu nasljednika, kompanija, osnivača i porodice. Priprema nasljednika u skladu sa njegovim ambicijama i mogućnostima za buduću ulogu zaposlenog ili menadžera i/ili (su)vlasnika. Priprema kompanije koja će omogućiti da kroz organizaciono uređenje (tj. postavljanje sistema planiranja, strukture, sistema merenja, izveštavanja i nagrađivanja) i menadžersko opismenjavanje imamo temelj za profesionalno funkcionisanje. Priprema osnivača koja treba da odgovori na bar dva ključna pitanja: koja je pozicija osnivača nakon povlačenja iz operativnog rukovođenja i kakva je njegova financijska sigurnost. I na kraju isto tako važno jeste i priprema porodica – pitanje vlasničke strukture, zajedničkog ili pojedinačnog budućeg investiranja,… Potreban je ozbiljan i posvećen rad na sve četiri pripreme da bi se povećala verovatnoća uspešne tranzicije sa prve na drugu generaciju i postavljanje osnova za nove generacije.

Kada obiteljska firma odluči da se proširi na međunarodni nivo, koje sve izazove sa sobom donosi i kako ih prevazići i okrenuti u svoju korist?

- Internacionalizacija je prirodan pravac rasta svake kvalitetne kompanije i njen neminovan put pogotovo na ovakvim malim tržištima koje čine naše državice. Neretko porodične kompanije su u prednosti jer imaju kadrovsku bazu od poverenja a to naslednici od kojih su mnogi školovani u inostranstvu i sem što poznaju tržište imaju i adekvatne kontakte. Naravno, ponovo se vraćamo na značaj profesionalizacije kompanija jer na domaćem tržištu možemo i da istrpimo cenu neefikasnosti ali na internacionalnom ne.

Kakvu ulogu igraju nasljednici u obiteljskoj firmi i zbog čega je važna profesionalizacija firme i izrada Obiteljskog protokola?

- Već smo govorili o značaju i pravu na izbor naslednika i ja se godinama predstavljam kao "borac za dečija prava" – da u životu rade ono što vole (što ne znači "trošim ćaćine pare"). No nasljednici imaju i obavezu da podstaknu i podrže i profesionalizaciju i rad na Obiteljskim (ili Porodičnim) protokolima. Točnije naslednici, oni koji su ozbiljni i odgovorni, se raduju ovim procesima. I osnivači bi trebalo da se raduju kad ih deca podstiču na rad na uređenju odnosa u firmi i porodici i da to dožive kao zrelost i ozbiljnost pripadnika druge generacije. Njima trebaju jasna pravila igre. Da vaši čitatelji ne pomisle da se sad pričaju prazne priče sa zadovoljstvom bih podelio iskustvo iz Bosne i Hercegovine. Ovih dana se završio šestomesečni projekt sa jednom od uglednih i uspešnih firmi, radi se verujem o svima znanoj – Alma Ras, na izradi Porodičnog protokola. Inicijativa jeste došla od II generacije ali je i prva posvećeno i ozbiljno sudjelovala. Tako je projekat koorporatizacije, ne samo nadograđen i dopunjen, već i u punoj meri zaokružen izradom ovog važnog akta između članova porodice.

Koje su to ključne stavke za dugoročnost i održavanje porodičnog biznisa?

- Ključna reč je komunikacija. U procesu tranzicije sa prve na drugu generaciju ključna je jasna komunikacija između osnivača i nasljednika, kao i između nasljednika. Što tko od zainteresiranih strana hoće, šta ne želi, gde se vidi u budućnosti, koje odgovornosti je spreman da preuzme,… Preozbiljne su sve ove teme da bi se o njima razgovarala ad hoc i "onako uzput". Važna je forma u kojoj se proces komuniciranja odvija i u tu svrhu se pokreće Porodični forum ili savjet. Porodični forum su praktično sastanci članova porodice koji imaju jasno definisan dnevni red, učestalost održavanja, pravila rada i na kojima se nadgleda poslovanje kompanije i komunicira o relevantnim temama koje se tiču odnosa između članova porodice i kompanije. Ključ dugovečnosti porodičnih kompanija nalazi se u otvorenoj i konstruktivnoj komunikaciji. U protivnom osnivači rizikuju da nakon njihovog uspešnog poslovnog života ostane propala kompanija i posvađana deca, što siguran sam niti jedan od njih ne želi.

  • Connect Agencija
  • LRC d.o.o. Sarajevo
  • LRC d.o.o. Sarajevo
  • Connect Agencija
Tagovi: