SAVJETI
Strategija kompanije i visoki ciljevi nisu isto! Naučite razliku.
manager.ba Poslovni savjeti 09 lipnja, 2022

U anketi koja je provedena u pet evropskih kompanija 2019. godine, samo 35% zaposlenih je izjavilo da zna strategiju svoje kompanije, a manje od 20% je reklo da razumije zašto slijede strategiju koja im je saopštena.

 

Većina kompanija komunicira strategiju kao skup težnji ili floskula koje dobro zvuče. Na primjer, jedna velika europska multinacionalna kompanija je ovo rekla u svom godišnjem izvještaju: „Ključni elementi naše strategije su da nastavimo fokus na pružanju operativne izvrsnosti, iskoristimo prednosti našeg integriranog modela, ojačamo naše tehnološko vodstvo i učinimo inteligentnim i discipliniranim investicije.”

Na sličan način, američki globalni operater je izjavio: „Naša strategija se zasniva na četiri stuba: pobjeda s našim klijentima, vođenje s našom kulturom, širenje naše mreže i maksimiziranje našeg učinka.”

Ali ove velike tvrdnje ne daju smjernice zaposlenicima o smjeru njihove kompanije. Nije ni čudo što zaposleni u mnogim kompanijama tvrde da imaju malo znanja ili razumijevanja strategije svoje organizacije. Jedna nedavna akademska studija je objavila da čak i u kompanijama visokih performansi sa jasno artikulisanim strategijama, samo 29% njihovih zaposlenih zna šta je strategija njihove kompanije. Slično, u anketi koja je provedena u pet evropskih kompanija 2019. godine, samo 35% zaposlenih je izjavilo da zna strategiju svoje kompanije, a manje od 20% je reklo da razumije zašto slijede strategiju koja im je saopštena.

Strategija nisu težnje, ciljevi ili želje.

To je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je kakva bi strategija trebala biti. Dobar primjer je nova strategija koju je kao odgovor na digitalni poremećaj ranih 2000-ih usvojila DPG Media Group, vodeća medijska kompanija u Belgiji i Holandiji. U to vrijeme, tržište novina i drugih tradicionalnih štampanih i elektronskih medija bilo je preplavljeno digitalnim divovima kao što su Google i Facebook, a kupci kao i oglašivači masovno su prelazili na digitalnu ponudu. Naslovna priča časopisa The Economist iz avgusta 2006, pod naslovom „Ko je ubio novine?“, bila je reprezentativna u to vrijeme.

U tom kontekstu, tadašnji izvršni direktor, a sada predsjednik Grupacije, Christian Van Thillo, organizirao je ofsajd sa svojih 10 najboljih menadžera i urednika kako bi razvio novu strategiju kompanije. Prema Van Thillu, polazna tačka strategije je da se prvo odluči kojim poslom se kompanija bavi ili treba da se bavi, što je takođe iznio profesor Derek Abel prije više od 40 godina. Stoga je bilo bitno da DPG Media odluči da li želi ostati u profesionalnom novinarstvu ili u potpunosti napustiti posao.

Postavljanje vaše korporativne strategije

Izvan povratka u "normalu".
Prema Van Thillu, to je značilo odgovor na pitanje: „Postoji li budućnost za kvalitetno, profesionalno novinarstvo? Vjerujemo li da će u digitalnom dobu ljudi i dalje htjeti da budu informisani, zabavljeni i inspirisani profesionalnim medijima ili se tržište seli na građansko novinarstvo, blogove i influensere?” Tim je na ovo pitanje odgovorio potvrdno, što je DPG Media odmah postavilo na put fokusiranja i ulaganja svojih resursa u profesionalno novinarstvo i njegovog ponovnog osmišljavanja za digitalno doba, umjesto da ga napusti kao što su činili mnogi njegovi konkurenti u to vrijeme.

Prema Van Thillu, ovo je bila najvažnija odluka koju je kompanija donijela u čitavoj svojoj historiji. U to vrijeme to je predstavljalo veliku kocku. Od tada, on tu odluku uvijek koristi kao polaznu tačku da objasni zašto kompanija postoji i zašto svakodnevno donosi strateške odluke koje zaposleni vide.

Nakon što je donesena odluka da se fokusiramo na profesionalno novinarstvo, postavilo se pitanje: “Šta trebamo učiniti da bismo uspjeli u profesionalnom novinarstvu u ovim digitalnim vremenima?” Odgovor je bio da će veličina biti jako bitna. Prema Van Thillu:

“Nikad prije nismo razgovarali o veličini jer smo se takmičili s domaćim konkurentima. Sada smo odjednom morali da se takmičimo sa Google-om i Facebook-om. Stoga smo morali biti dovoljno veliki da nas oglašivači, kao i potrošači, imaju u glavi, kao što su to učinili s Googleom i Facebookom. To je podrazumijevalo da moramo biti lokalni multimedijalni neprikosnoveni lider kako bi ljudi razmišljali o poslovanju s Googleom i Facebookom, a zatim i s nama.”

Potreba za veličinom dovela je DPG Media do dva druga ključna izbora.

Prvo, u kojim zemljama se takmičiti. S obzirom na svoje ograničene resurse, ne bi mogao biti velik na previše tržišta. A s obzirom na njegovu veličinu, morala je izbjegavati velika tržišta na kojima bi giganti poput Googlea radili. Stoga su odlučili da se fokusiraju na samo dva geografska tržišta, Belgiju i Holandiju. Drugo, odlučili su se uključiti u akvizicije kako bi brzo narasli do kritične veličine. Ovo je opet bilo nešto novo za kompaniju. Tradicionalno su rasli organski, dok su sada akvizicije za njih postale neophodnost. Ali s obzirom na njihov naglasak na kvalitetnom novinarstvu gdje bi se od potrošača očekivalo da plaćaju pretplatu za pristup ovom novinarstvu, njihovi ciljevi akvizicije bile su medijske kompanije koje su se više oslanjale na pretplatu nego na oglašavanje za svoje prihode.

Potreba za veličinom i fokus na prihod od pretplate doveli su kompaniju do drugog izbora: fokusiranje na vodeće brendove na tržištu (ili moćne brendove kako ih oni zovu) i dezinvestiranje ili prodaju zaostalih brendova. Brendovi koji su ostali u portfelju ponovo su osmišljeni za digitalno doba — novine i časopisi su pretvoreni u medije, televizija je razvila streaming, radio je izgradio podcaste — i nove internetske usluge koje su bile komplementarne medijskom poslovanju, kao što su platforme za poslove.

Svaki put kada bih morao da donesem odluku da li da ponudim novi proizvod ili ne, izbor je pao pitanjem da li će dodavanje novog proizvoda podržati novu misiju kompanije, a to je da postane lokalni, multimedijalni šampion u zemljama odabralo je da se takmiči.

Konačni izbor koji je trebalo napraviti bio je kako sve ovo uraditi. Kompanija se odlučila za rad sa dva poslovna modela. Za svoje premium brendove, ciljali su imućne kupce, nudeći im sadržaj bez oglasa po modelu pretplate. Za svoje brendove na masovnom tržištu, odlučili su se za freemium model koji se uglavnom oslanjao na prihod od oglašavanja. Osim toga, odlučili su usvojiti dvostruku strategiju transformacije: nastaviti da se razvijaju na svojoj veličini poduzimajući samo akvizicije koje su imale potencijal da utječu na njihovu tržišnu moć na lokalnom tržištu, dok iznova izmišljaju jezgro za digitalno doba i razvijaju nove digitalne usluge.

Teško poništivi izbori koje je DPG Media morao donijeti vrtjeli su se oko tri pitanja: zašto postojimo, šta radimo i kako to radimo? Ovo možda nije potpuna lista izbora koje treba napraviti, ali ova tri će uvelike doprinijeti definisanju strategije organizacije.

Pravi problem sa kojim se većina organizacija suočava nije da li treba da naprave tri ili četiri ili pet izbora, već kako da nateraju svoje više menadžere da donesu bilo koji izbor! Najveća strateška greška koju organizacije prave nije to što propuštaju jedan ili dva izbora u donošenju odluka; to je da oni uopšte ne biraju, nešto na šta je Michael Porter aludirao davno.

Da bi bilo koja organizacija uspjela, prvo mora donijeti teške izbore koje strategija zahtijeva, a zatim te izbore prenijeti zaposlenima na efikasan način. Nažalost, ako idemo prema onome što kompanije komuniciraju u svojim godišnjim izvještajima ili prema onome što izvršni direktori kažu na konferencijama kompanija, najveći dio komunikacije fokusiran je na ciljeve i aspiracije organizacije, a ne na njene izbore. Ovaj način komunikacije ostavlja zaposlenike u mraku i ograničava njihovu emocionalnu povezanost s organizacijom.

Malo više truda u poboljšanju naše komunikacije strategije može dovesti do velikih prednosti u načinu na koji zaposlenici sprovode našu strategiju.

O Autoru
manager.ba